Nachhaltige Geschäftsmodelle in der Finanzbranche: Heute den Erfolg von morgen sichern

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  • Kennen Sie den amerikanischen Baseball-Spieler und -Manager Yogi Berra? Yogi Berra ist in den USA eine Berühmtheit – und zwar nicht nur weil er ein grandioser Baseballspieler war, sondern auch für seine Zitate. Eines dieser Zitate bezog sich auf die Zukunft. „Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie einmal war“, soll er gesagt haben. Mit Blick auf die gegenwärtige und zukünftige Finanz- und Kreditwirtschaft hätte es wohl niemand besser formulieren können.

 

Spätestens seit der Finanz- und Schuldenkrise nehmen die Forderungen an die Akteure auf den Finanzmärkten zu, ihr Handeln nicht nur auf schnelle Gewinnmaximierung auszurichten, sondern langfristige und nachhaltige Strategien zu verfolgen. Als Ursachen der Finanzmarktkrise können neben verfehlten Vergütungssysteme und kurzfristigem Erfolgsdenken, auch die unzureichende Berücksichtigung nichtfinanzieller Erfolgsgrößen und gesellschaftlicher Erwartungen angeführt werden. Aber auch institutionelle Anleger und Privatpersonen fordern zunehmend die Einbindung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsthematik im Geschäftsmodell von Banken. Diese Krise hat in Summe einen Prozess in Gang gesetzt, der das Finanzsystem von Grund auf verändern wird. Umso wichtiger ist es, einen Blick in die Zukunft zu werfen und darüber nachzudenken, wo dieser Prozess für die Banken hinführen wird.

Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen als erfolgssichernde Herausforderung

Banken legen bei ihrem Geschäftsmodell den Fokus natürlich stark auf die ökonomische Dimension. Sie tragen per se eine hohe Verantwortung gegenüber unterschiedlichen Stakeholdern wie Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Geschäftspartnern und wahrscheinlich mehr denn je gegenüber der Gesellschaft. Im Kern der Geschäftstätigkeit steht der verantwortungsvolle Umgang mit ihnen anvertrauten Geldern und damit ökonomisch nachhaltig zu arbeiten. Ergänzend zur Berücksichtigung der finanziellen Interessen, gilt es Nachhaltigkeitsaspekte in die Managementprozesse und in das Geschäftsmodell zu integrieren. Das Interesse an nachhaltigen Finanz- und Anlageprodukten sowie Geschäftsmodellen hat sich in den letzten Jahren erheblich verstärkt. Deutlich mehr Investoren als noch vor ein paar Jahren legen heute Wert auf eine nachhaltige Unternehmensführung, die beispielsweise ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) berücksichtigt. Aktuellen Schätzungen zu Folge machen an Nachhaltigkeit orientierte Investments bereits etwa 20 Prozent des globalen Marktes aus – mit deutlichen Zuwachsraten.

Banken tun gut daran ihre Nachhaltigkeitskompetenz schnell aufzubauen und im Geschäft zu nutzen. Denn ein weiterer wichtiger Treiber von Nachhaltigkeit in der Geschäftstätigkeit von Banken ist, dass immer mehr Kunden nachhaltige Produkte entwickeln. Als eine finanzierende Bank muss man diese verstehen, um mit Expertise beraten zu können.

http://www.smart-energy-platform.com/smartsolutions/2014/05/14/beschreibungsrahmen-fur-nachhaltige-geschaftsmodelle/

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Mit den steigenden Anforderungen profitabel wachsen

Es ist für das Bankgeschäft sowohl eine Zeit der Sparpolitik und der Kosteneffizienz als auch eine Zeit der Innovation angebrochen. Trotz angespannter Situation aufgrund von strengen Auflagen, Wettbewerbs- und Kostendruck bieten sich vielfältige Möglichkeiten, um innovative Geschäftsmodelle auszubauen oder zu entwickeln. Zukünftig werden vor allem die Kundenzentrierung und innovative Geschäftsmodelle die Hauptdifferenzierungsmerkmale sein. Eine optimale Balance zwischen kostenoptimierter Industrialisierung (Sourcing) und mittelfristig kundenzentriertem Umbau und Innovieren von Geschäftsmodellen wird den Unterschied ausmachen. Folgende Handlungsfelder werden dabei eine eminente Rolle spielen, weil sie enorme Innovationspotenziale aufweisen:

Innovationsfeld 1: Kundenzentrierung und -einbindung

Spannend wird sein, wie es Banken gelingt – auch im möglichen Umfeld mit branchenfremden Wettbewerbern – das Thema Kundenzentrierung in einem sich völlig wandelnden Geschäfts- und Wirtschaftsumfeld neu zu interpretieren. Es geht dabei um drei konkrete Aufgaben:

  • Kunden und ihre Bedürfnisse zu verstehen: Ziel ist es, die Kunden und deren Bedürfnisse besser zu verstehen und mit den gewonnenen Informationen, neue und bedarfsgerechte Lösungen zu entwickeln. Das bedingt auch gänzlich neue Zugänge zu finden, wie die Kundenbedürfnisse besser identifiziert werden können. Eine spannende Möglichkeit bieten dazu die Analyse sozialer Netzwerke oder Online Research Communities, wo Kunden als kollaborative Partner eingebunden sind. Als Beispiel kann hier auch die Methode des Design Thinking genannt werden. Design Thinking ist ein Ansatz, bei der Menschen unterschiedlicher Disziplinen, an Problemstellungen und Innovationsaufgaben herangehen, bei der die Bedürfnisse und Motivationen von Menschen eine zentrale Rolle bei der Entwicklung von Innovationen spielen. Die Methode orientiert sich an der Arbeit von Industriedesignern, kommt also aus einem ganz anderen Bereich. Die Deutsche Bank hat etwa eine eigene Abteilung „Design Thinking“ etabliert.
  • Kunden und andere wichtige Player einzubinden: Aufgabe ist die Kunden und andere relevante Stakeholder in die Gestaltung von Wertschöpfungsstrukturen und in die Innovationsprozesse einzubinden. In zahlreichen anderen Branchen ist es Usus Kunden in alle Phasen der Innovations- und Wertschöpfungsprozesse zu integrieren. Ein Beispiel dafür sind webbasierte Innovationsplattformen. In jüngerer Zeit haben Banken begonnen, dieses Potenzial für sich zu erschließen und binden Kunden etwa in die gemeinsame Ideenfindung oder für das Identifizieren von zukunftsrelevanten Angebotsbereichen ein. Beispielsweise hat die Erste Bank in Österreich mit dem s Lab und dem Erste Hub ein entsprechendes Innovationsmanagement aufgebaut. Der Erste Hub ist eine eigene Business Unit, zur Entwicklung geschäftsrelevanter Finanz- und Bankenlösungen im digitalen Zeitalter. Das s Lab ist eine webbasierte, professionelle Co-Creation- und Innovationsinitiative der Sparkassen Gruppe, bei der die Einbindung von Externen im Mittelpunkt steht. Der Bankensektor hat hier noch einen starken Nachholbedarf, gerade mit Blick auf die Erweiterung traditioneller Geschäftsmodelle.
  • Kunden passgenau mit Angeboten zu bedienen: Neben der professionellen Bedürfnisidentifikation und intensiven Einbindung von Kunden in die Ideengenerierung müssen diese Ideen in relevante Lösungen übergeführt werden und über passende Kanäle dem Kunden nähergebracht werden. Dabei wird auch eine Rolle spielen, inwieweit es Banken gelingt künftig Mehrwertleistungen zu schaffen und zu verkaufen. Das bedeutet analog zu anderen Branchen, wo neben klassischen Produkten, weitere damit in Verbindung stehende Dienstleistungen offeriert werden. Ein geniales und überaus erfolgreiches Beispiel ist der Erwerb eines mobilen Apple Endgerätes gekoppelt mit Apples App Store, wo eine Unmenge an digitalen Angeboten in Form von Apps und exklusive über den Apple-Kanal geboten werden. Ein weiteres erfolgreiches Beispiel ist Hiltis Flottenmanagement. Gemäß dem Claim „Kümmern Sie sich um Ihr Kerngeschäft, wir erledigen den Rest“ übernimmt Hilti für Kunden gegen einen fixen monatlichen Betrag die gesamten Geräte-, Service- und Reparaturkosten an. Dabei werden die Produkte im Prinzip nicht mehr gekauft sondern geleast. Hilti kümmert sich dabei umfassend um die entsprechende Geräteflotte des Kunden. Der Kunde selbst hat stets einsatzbereite und hochwertige Geräte auf dem neuesten Stand der Technik, hat fixe und überschaubare Kosten und eine reduzierte Verwaltung.

Innovationsfeld 2: Digitales Banking

Derzeit nutzen etwa 45% der deutschen Bankkunden Online-Banking für Standard-Transaktionen. Immerhin 17% erledigen Bankgeschäfte mittlerweile mit mobilen Endgeräten. Tendenz steigend. Eindrucksvoll ist, dass der Vertriebsprozess mittlerweile zu 70% im Internet beginnt. Nach einer Google-Statistik startet ein potenzieller Bankkunde im Durchschnitt 14 Suchanfragen, bevor er sich entscheidet. Der Kaufprozess beginnt immer stärker mit der Analyse im Internet und wird in der Bankfiliale abgeschlossen. Es ist naheliegend, dass dabei eine Vielzahl an Prozesskombinationen entstehen, die von einer Bank nur über kanalübergreifende und vernetzte Prozesse gelingen kann (Integration von Multikanal-Architekturen).

Entscheidend dabei wird sein, dem Kunden über die verschiedenen Kanäle und Endgeräte hinweg eine durchgängige und attraktive Prozessunterstützung zu bieten. Mit den Potenzialen einer „Digitalen Bank“ besteht die Möglichkeit, die Vertriebskanäle und die Kontaktpunkte neu und auf den Kunden zu zuschneiden. Das Bild einer „Digitalen Bank“ mit schlanken und industrialisierten Wertschöpfungsketten, die sich über Endgeräte und im Front-Office auf die Kunden ausrichtet, nimmt immer konkretere Züge an. Marktreife Technologien und Innovationen werden dementsprechend eine generelle Neugestaltung der Prozesse und Berührungspunkte der Kunde-Bank-Beziehung erzwingen. Die damit einhergehende Transformation der Geschäftsprozesse hin zu einem profitablen digitalem Geschäftsmodell ist eine der größten Herausforderungen für das Bank-Management.

Gestaltungsspielräume jetzt schaffen und nutzen

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass neben Regulations- und Wettbewerbsdruck auch ein starker Innovationsdruck die Entwicklung des Bankensektors prägen wird. Dabei führt auch was die skizzierten Innovationsfelder betrifft, kein Weg an Nachhaltigkeit und Verantwortung vorbei. Als integriertes Leit-, Management- und Geschäftsprinzip schafft unternehmerische Nachhaltigkeit klare Rahmenbedingungen und Vorgaben für ein erfolgreiches und zukunftsfähiges Geschäft: beginnend mit der ökonomischen Nachhaltigkeit und der Sicherung der Zukunftsfähigkeit, dem Begrenzen von Risiken, einer verantwortungsvollen und wertebasierten Unternehmensführung, nachhaltigkeitsorientierten Produkten und Dienstleistungen und innovativen Geschäftsmodellen bis hin zur Motivation von Mitarbeitern, einem energieeffizienten Bankenbetrieb und dem gesellschaftlichen Engagement.

Im Grunde bietet sich für jede Bank sowohl die Möglichkeit zur weiteren Optimierung sowie zur Innovation. Der in diesem Zusammenhang oft geäußerte Hinweis auf „adverse“ politische und regulatorische Rahmenbedingungen ist dabei wenig hilfreich, weil er von einer Kernaufgabe des Top-Managements ablenkt: von der aktiven Gestaltung der Wettbewerbsposition ihrer Institute. Genau darum ist von einer undifferenzierten Fokussierung auf reines operatives Kostenmanagement unter Vernachlässigung von Kundenfokus, Innovation und Wachstum abzuraten. Ganz in diesem Sinne gebührt John F. Kennedy das Schlusswort, der meinte: „Veränderung ist das Gesetz des Lebens. Diejenigen, die nur auf die Vergangenheit oder die Gegenwart blicken, werden die Zukunft verpassen.“

 

 

 
About the Author

Kristina Proksch

Kristina Proksch

Mit der Spezialisierung „Systemisches Umwelt- und Ressourcenmanagement“ im Wirtschaftsstudium an der Johannes Kepler Universität in Linz war klar, beruflich geht der Weg in Richtung Umwelt- und Klimaschutz. Dass „green banking“ und das Bewusstsein für nachhaltige Geldanlagen im Trend liegen, war schon während des Auslandsstudiums in den USA 2010/2011 zu spüren. Seit Mai 2014 engagiert sie sich im Umweltcenter, eine Abteilung der Raiffeisenbank Gunskirchen, die mit den Einlagen umweltbewusster Sparer und Umwelt-Girokonten ausschließlich ökologische Projekte finanziert. Neben Marketing und PR-Arbeit zählt die Betreuung von Umweltcenter-Kunden zu Ihrem Aufgabengebiet. Privat spielen Badminton, Reisen und die lokale Energie-Gemeinde-Ortsgruppe eine große Rolle.

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